迫于市場競爭的壓力，一些企業自發開展了“降本增效”的管理活動，但是很多企業的收效甚微，缺乏系統的降本增效的管理思路。在討論降低成本時，企業必須首先清晰地了解本企業顯性和隱性成本的構成，執行時有全局的觀念、整體的思路、短期和長遠的計劃、目標，可以借鑒別人的經驗，也需要有針對企業自身特點的一些創新，同時，需要不同專業、學科的人員共同參與。
企業與企業之間的產品流通必然伴隨著貨幣的反向流通，假設B企業是A企業的客戶，A企業為B企業提供產品。這是最簡單的模型，我們以此為例。B企業回款給A企業的過程會涉及一些財務費用、銷售費用，A企業在為B企業創造產品的過程有時會非常復雜，就成本構成可簡化為：1、原輔材料采購；2、制造過程；3、管理費用；4、銷售費用；5、研發費用；6、稅金等幾個方面。其中生產過程最是繁雜，下面就對A公司公司層面和制造過程中如何降低成本做簡單的分析。
一、建立獨立的成本控制部門
建立獨立的成本控制部門，由總經理直接領導，直接向總經理匯報。成本控制部門對每個合同的成本進行評審，甚至對合同評審進行再評審，確保每個合同的盈利或制定利潤率指標，如果不盈利或達不到利潤指標，需要查找原因、由責任部門書面說明。成本控制部門還應對企業進行系統改善、推動各個職能部門執行降本增效。成本控制部門作為企業的Cost down Team Leader，team members必然要具備成本控制的常用手法、熟悉本企業的業務流程和文化氛圍、本企業產品設計和制造工藝等等技能。
二、建立成本管理體系
在中國成本協會制定的《CCA成本管理體系——術語》基礎上，建立企業的成本控制體系，參照ISO9000質量體系建立成本控制的管理文件。
四、原輔材料采購
采購人員常規的詢價、比價、談判、簽訂協議、價格鎖定等程序是必不可少的，另外可以利用第三方采購、聯合采購等，降低采購成本。
五、產品研發
產品的研發過程中采用并行工程技術，盡量選用標準件，在不失性能、功用的前提下，尋找已成熟的替代產品。與客戶保持密切配合，實現但不顯著超越客戶期望的產品功能，以最低成本達到客戶滿意，避免因設計造成的浪費。和供應商聯合開發，畢竟供應商對自身的產品相對熟悉一些，他們的建議有時非常有用。產品研發階段，項目經理需要對項目周期、風險、成本做好監督、反饋、控制和糾正，避免項目失敗造成的損失。
六、流程改善
企業中所有員工的工作行為理論上都應遵照企業的既定流程進行，如果不按照流程執行說明企業的業務流程不健全、標準化程度不高，所有人都按流程辦事，企業的效率就會提升，出錯的概率隨之也降低。任何企業都不可能做到完美，但是基本的管理規范要健全，并且持之以恒的實行改善。各部門應嚴格按照ISO9000,TS16949等質量體系中的程序文件執行（如果有的話），如果程序文件有缺陷，可以申請體系管理部門修正，但這不是拒不執行的理由，高層管理人員有義務推動企業標準化的建立、完善、實施。當然，盡信書不如無書，ISO9000:2008質量管理體系中部分條款未必適合國內企業，如果管理人員有充分的信心認為其他的管理手段對企業更為有利，也可不完全按照ISO9000來操作。
七、制造過程
制造過程中涉及的成本，從財務上來說包括：水、電、人工、設備折舊、廠房租金等，從精益生產的角度，為了切實取得降本增效的效果，除了上述幾項外，還必須關注物流、倉儲、生產周期、生產效率、技術改進等等更加細化的制造過程。以下著重幾項做簡要分析。
1、水對大多數企業來說消耗并不大，在此不贅述。控制的方法主要有三：1、避免水的無故流失，2、循環使用，3、工業用水的水質不比民用水，未必不可選水質差些的水替代。
2、電的消耗對于很多企業來說是一筆非常大的支出，部分高能耗企業白天放假，利用夜間電價低時生產，這不失為一個節約成本的辦法。如果想借助管理行為降低能耗，可考慮引入能耗定額（企業的三大定額，工時、原材料、能耗是標準化管理的根基）。對于大功率電爐、大型液壓機這類的設備，非常有必要引入能耗定額加以控制。能耗定額的推廣使用和工時、原材料定額一樣，在產品開發階段基本確定，量產后根據實際情況作出微調。企業在剛開始推行能耗定額時，需要做很多的基礎工作。因為1臺設備1個統計日內可能加工不同型號、多個規格的產品，可采用田口試驗的方法加以分析。
3、近幾年國內員工工資雖然漲幅不及GDP增幅，但還是有不小增長的。這無形中增加了企業的負擔，讓一些本就微利的企業日子更難熬。我的觀點是，最大限度的釋放員工積極性，科學地提升工作效率，適當保持產能過剩，以期應對瞬息萬變的市場。完善福利制度，培養員工歸屬感，降低離職率，有效培訓，增強員工技能。企業管理很多時候是一種多方博弈的過程，未來的輸贏無法預見，當下只能選擇最有可能利益最大化的方案。“計件制”是幾百年前歐美資本主義國家創造的剝削勞動力的可恥的工具，這種粗放的管理行為能最大限度地發揮員工積極性，同時也帶來很多弊端。出于對長遠利益考慮和對企業負責，為企業提升綜合競爭力營造更大的空間，歐美發達國家早已淘汰了“計件制”，利用績效管理和其他的科學地管理方法獲取生產效率才是最經濟的方法。
4、進入21世紀管理學界流行這樣一句話：“物流是企業的第三利潤來源。”企業物流分內部物流、外部物流。外部物流是“看得見”的支出，一般金額都比較大，機械行業一般占銷售額3%左右，一些企業甚至為了節約物流費用將公司設在客戶的工廠附近。對于外部物流也沒有特別好的解決辦法，無非是選相對便宜的交通工具、優化物流方案、優化結構設計使得裝車時單車多運些（前提是不超載）、第三方物流等。在我們偉大祖國的道路上，商業物流車輛要受交警、交管、運管、收費站的層層盤剝（央視財經頻道去年年底《再問物流》系列節目里總結的），“兩桶油”又TMD死貴死貴，卡車司機們也要生活的，所以外部物流成本受政策影響較大，剛性比較強。內部物流的成本容易被企業忽略，而它確確實實存在，日復一日地消耗著企業的利潤。物流是不增值的，而且物流是無法完全消除的，降低內部物流費用，需要企業的設施規劃合理布局，精簡流轉過程，優化內部物流體系，因地制宜，采取適合自身企業的措施。
5、產品生產過程需要投入資源，投入資源意味著成本的發生。在“8大浪費”理論中過多和過早生產分別是兩種企業資源浪費的形式。過多、過早生產會占用生產資源和財務資源，占用過多現金會增加財務風險和財務成本。生產過早、過多，一旦客戶訂單改變、取消，將會直接給企業帶來不可挽回的經濟損失。典型的如食品行業、汽車制造業、電子元器件等大批量生產的行業，如何避免過早、過多生產給企業帶來風險和損失，是一個制度建設的過程，首先企業對市場的需求預測不宜過于躍進，也不能太過保守，理性對待客戶訂單，還有生產計劃的合理性、工序間的連貫性，突發問題的預案、處理，以及生產線平衡和產能最大化等等。生產計劃有秩序地進行，不完全在于車間產能有多大、生產周期有多短，而在于工序產能的穩定和突發問題的處理。
6、和物流一樣，庫存也是不增值的。從“零庫存”理論誕生至今40余年，目前學術界普遍認為“零庫存”是一種理想狀態，但是盡量減少庫存對企業降低成本是有利的。如何降低企業庫存？降低到什么程度？需要企業自行制定一個度。企業達到一定規模后必須建立一套庫存預警系統，對過多、過少、過滿預警。做好FIFO并定期對庫存查驗，實際存量和書面顯示的數量有時會存在差異的。查驗時必須關注所有環節的產品，包括客戶倉庫或客戶中轉過程的數量。有些客戶自己都未必完全清楚他采購了多少產品、產品在哪里。客戶也是人，也會犯錯，企業應盡量將對自身不利的風險降到最低，避免為客戶犯的錯買單。對于小批量按訂單生產的企業，不存在過多、過早的問題，適當保留一些庫存可以增加訂單交期的保險系數。
7、企業內部信息傳遞不暢會直接造成企業運營成本高。建立標準化的流程，規范信息的傳遞，也是降低成本的必要手段之一。
8、引入工業工程技術。工業工程專業的涵蓋面廣，知識體系駁雜，其核心是以數據、客觀事實為支撐的持續改善。歐美發達國家和亞洲四小龍的崛起，說白了也就是應用了工業工程技術。優秀的IE工程師的作用有時不亞于一款新產品的獲利。當企業擴大規模或者建立分公司時，軟件、硬件的安排、規劃特別需要IE工程師的參與。
曾經看過一位講市場營銷的培訓師推導了一個數學公式：企業成本降低10%增加的利潤等于銷售額增加一倍創造的利潤。十多年前，臺灣有一位工業工程專家曾為一家企業降低了54%的成本，堪稱奇跡。我一貫喜歡用西格瑪水平來評價企業的管理水平，如果企業處在3—4西格瑪水平，一般而言，成本降低10%是絕對可行的，關鍵在于領導者有沒有這個決心，下屬有沒有降本的思維，僅此2項罷了。
